如涵孵化新业务 崭新战略思维让“影响力”创造更多可能
Yes娱乐新闻中心  2021-06-03 17:44T中

      近日如涵宣布推出KOL孵化相关的新业务,包括如涵星课堂(系统化的孵化课程)、爱种草(针对KOC营销服务的小程式)、KLB(连结品牌和KOL共同创造方案)和BeBoom(红人内容信息系统)。

      而如涵控股创始人冯敏在接受界面新闻等媒体采访时表示,如涵接下来重点做两件事,一是去创造和增加更多的影响力,第二是让影响力的变现效率更好。

      基於上述目标,如涵已经采取了一些确切的动作改变战略。一方面,公司将转向平台模式为主的发展模式,同时推出上文所述的付费业务;另一方面,在网红培养上,将重点以“青训模式”孵化更多不同平台的红人。

      以下为采访摘要:

      问:如涵现在的平台定位是什麽?是一个服务型的平台吗?

      冯敏:我们现在对自己的定位就是成为服务优秀品牌的最好的合作伙伴,通过我们的影响力,帮助这些品牌被受众群体知道,为他们创造好的内容,实现销售。

      问:在网红培养上面,不同的机构可能会选择不同的模式,你怎麽看待如涵的模式?

      冯敏:我们现在其实也是多种模式在同时进行。最重要的模式应该是青训模式,我们会把自己看成一个学校,或者是一种类似於俱乐部的经营方式,所有的KOL都会成为俱乐部的成员或者球员,他们从青训体系中成长出来,这一定会是我们比较重要的组成部分。

      当然我们现在也有转会机制。在红人需要做商业化的时候,用签约或者转会的方式,用如涵的商业化能力和他们进行配合。同时也会通过临时性的、相对松散的方式进行短期合作。以上三种方式都有,但青训模式是我们过去几年做的比较多的,而从去年开始逐渐成熟的是转会模式,剩下的部分就是临时性的合作。我们的重点是前两种方式,其中青训模式下的红人占比达到70%以上。

      问:能否详细解释一下转会模式?

      冯敏:比如红人在某一个平台已经有了较大基数的粉丝,TA背后的支撑团队可能有自己的独特内容,但缺少商业化的能力,如涵积累了比较多的品牌方、供应链资源,我们之间就可以签订一个合约,用转会费这样的形式,为他们提供团队和商业化。

      问:如涵的红人目前其实是在多平台发展的,但是平台之间其实差别很大,那麽,一方面对於红人来说,如涵的吸引力在哪里?另一方面,对於平台来说,如涵怎麽保证自己有较大的优势促成合作?

      冯敏:第一,我们选择红人首先是看TA自身的特点,根据本身的特点选择不同类型的内容,比如如果红人是以中视频为主发展的,我们就肯定选择B站和小红书作为TA的发展方向。

      第二是,我们做了这麽多年下来,发现本质上这些内容背后的构成分和审美是一致的,只是内容的表现形式变了。基於这些积累和沉淀,我们和平台之间的沟通也是很顺畅的。

      第三点,我们很多红人是在多平台发展的,比如同时在抖音快手上面有百万级的粉丝,也可能同时在微博、B站、小红书发展。这反而是我们的优势。

      问:那内部会划分不同平台事业部去运营吗?

      冯敏:我们内部是一个矩阵式的划分,由从业务的流程来的,比如从内容生产、制作后期和商业化,还有比如按照直播等业务划分,也有根据不同平台去做的。

      问:如涵的平台业务进展是怎麽样的,自营电商业务的比例发生了什麽变化?因为我们过去说是要往更轻的方向发展。

      冯敏:平台业务的增速非常快,远远超过自营业务的收入。这个增速快的背后,其实是两方面的原因,第一个是市场需求,这两年越来越多的品牌会把社交媒体包括KOL的投放作为他们品牌宣传的重要组成部分。第二个是从战略上来说,我们现在更多的不是自己做品牌,而是服务更多的品牌,这是我们未来商业化的主要方式。

      问:从资本层面来看,如涵这两年变动也比较大,你觉得公司这两年最大的变化是什麽?

      冯敏:我觉得这两年如涵最大的改变是有了更多的积累和沉淀,做的事情会更考虑长期价值。长期价值就是做一切有积累的事情,而不是短期红利。

      问:你觉得市面上哪些事情是在追求短期红利?

      冯敏:有很多,比如说直播里面卖假货,包括代言一些不适合的广告。所以我们在挑选每一个红人去代理的广告或是商品品牌的时候,内部都有很严格的测试。

      问:如涵过滤红人有一套标准或者机制嘛?是什麽?

      冯敏:我们是有一套机制的,主要看中两方面,一个是影响力,增长的速度,第二个就是商业化的效率。


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